NPS ja CSAT – Mittaa asiakkaiden yhteydenotoista saatavaa palautetta oikein.

Pohjustettakoon alkuun, että minulla ei ole mitään NPS:ää vastaan. Päinvastoin suosittelen NPS:ää vahvasti mitattaessa esimerkiksi brändiin kohdistuvan suositteluhalukkuuden kehittymistä.

Olen käynyt urani varrella kymmenittäin keskusteluja miten NPS:ää käytetään yhteydenottojen käsittelyn kehittämisessä – väärin.

Tyypillisin käyttötapaus on lähettää NPS-kysely asiakkaalle kun yhteydenoton käsittely on saatu maaliin (”ratkaistua”). Tai vielä pahempi, ”muutamaa kuukautta myöhemmin”.

Vastaus siihen, onko NPS tässä yhteydessä se sopivin mittari tai edes liitoksissa käytännön kehittämiseen liittyen, on lähes poikkeuksetta aina sama.

Ei siitä oikein hyötyä tunnu olevan mutta käytetään nyt kuitenkin, välillä, kun markkinointikin käyttää.

Ongelma ei välttämättä ole edes itse NPS-kyselyssä, vaikka se mielestäni onkin väärässä paikassa ja väärään aikaan. Haaste liittyy siihen, mitä sillä ei saavuteta eli vastausta yksinkertaiseen kysymykseen – miten yhteydenotto ratkaistiin.


NPS ja CSAT yhdellä lauseella

NPS eli Net Promoter Score mittaa, miten todennäköisesti vastaaja suosittelee brändiä (tai tuotetta / palvelua / yms) eteenpäin. 

CSAT eli Customer Satisfaction mittaa, miten hyvin organisaatio on hoitanut vastaajan mielestä tietyn yksittäisen kohtaamisen asiakkaan kanssa.

Milloin valita NPS tai CSAT?

Seuraava on allekirjoittaneen omaan asiantuntemukseen perustuva mielipide, eikä edusta tilastollista tiedettä tai kirjoista opittuja faktoja.

Miellän NPS-mittauksen brändiin liittyvään tutkimiseen. NPS:llä seurataan, miten todennäköisesti esimerkiksi kuluttaja(t) suosittelisivat tiettyä brändiä ystävälleen.

Brändi-mielikuvaan (ja suosittelun todennäköisyyteen) vaikuttavat monet tekijät, aina markkinoinnista kaatopaikalle – jopa sen jälkeenkin. NPS-mittausta suosittelen tekemään osana muuta strategista kehittämistä puolivuosittain tai vuosittain.

CSAT mittaa asiakkaan mielipidettä, miten hyvin yhteydenotto on käsitelty. CSAT-mittausta tulisi tehdä jokaisen yhteydenoton käsittelyn päättämisen hetkellä. 

CSAT-mittausta ei tulisi rajoittaa esimerkiksi ajallisesti ”tammi-helmikuu ja elo-syyskuu”, ”valitulle asiakkaille” tai ”tietyn tyyppisille yhteydenotoille”. On tärkeää että mittaus on jatkuvasti päällä kaikille yhteydenotoille.

Poikkeuksia voidaan sallia esimerkiksi, jos mittaaminen yhteydenottojen toistuvuuden vuoksi ei tuota tilastollisesti tärkeää tietoa. 

NPS-mittausta käytetään mielestäni monesti väärin tai sillä yritetään mitata väärää asiaa / väärällä hetkellä.

Mitä NPS:llä saavutetaan yhteydenottojen käsittelyn kehittämisen näkökulmasta? Tätä kysyn asiakkailtamme, kun he haluavat aloittaa 10-portaisen NPS-mittauksen ”tikettiä ratkottaessa”.

Vahva suositukseni on keskittyä NPS:n sijaan CSAT:n käyttöön. Tämä on valtaosassa ollut tehokkaampi ratkaisu.

Miksi NPS:ää sitten käytetään väärässä paikassa, väärään aikaan? Oma veikkaukseni liittyy siihen, että NPS on paremmin markkinoitu mittari (”mediaseksikäs mittari”), eikä sen tuottamaa arvoa kyseenalaisteta kovinkaan usein organisaatioissa ”omin voimin”.

NPS ja CSAT eivät ole toistensa poissulkevia vaan päinvastoin. NPS- tai muuta vastaavaa strategista mittarointia tarvitaan isommassa kuvassa selvittämään brändin/organisaation/palvelun tunnettuutta/suosittelua/yms. ulkopuolisen näkökulmasta.

NPS:n kehittyminen kuitenkin, kuten kaikki, vaatii vahvaa perustekemistä eli ruohonjuuritason suorittamista sekä sen parantamista – tähän CSAT on oiva työkalu. 

Onko mielipiteeni absoluuttinen totuus? Ei, kuten ei mikään muukaan tässä maailmassa. Suosittelen kuitenkin pohdintaa, mitä mittaria käytetään milloinkin ja mihin tarpeeseen.

Mitä CSAT:lla voidaan kehittää? 

NPS:n 10-portaisesta mittarista poiketen, CSAT on usein joko 3- tai 5-portainen ja sisältää suosittelun sijaan selkeän kysymyksen ”Miten ratkaisimme yhteydenottosi?”. 

Jokainen voi pohtia itse, millaisia vaikutuksia on kun kysytään yhteydenoton käsittelyn päättyessä joko ”Miten todennäköisesti suosittelisit meitä ystävällesi?” tai ”Miten ratkaisimme yhteydenottosi?”. 

Kun kysymys rajataan selkeästi yhteydenoton ratkaisuun, saadaan dataa vain siitä, miten yhteydenotto on asiakkaan näkökulmasta käsitelty. Kutsun itse tätä ruohonjuuri-mittaamiseksi. 

Asiakkaalla on esimerkiksi 5-portaisessa vaihtoehdossa valinnat ”Todella hyvin”, ”Hyvin”, ”Kohtalaisesti”, ”Huonosti” sekä ”Erittäin huonosti”. 

Todennäköisesti asiakas ei valitse ”Kohtalaisesti”, mitä iso osa yhteydenotoista yleisesti edustaa. Sen sijaan merkityksellistä on löytää piikit, kuten ”Erittäin huonosti” tai ”Erittäin hyvin”. Eli missä meni metsään ja missä onnistuttiin poikkeuksellisen hyvin?

CSAT antaa myös mahdollisuuden antaa vapata palautetta yhteydenoton käsittelyyn liittyen. Tämä on tärkeää analysoitavaa, sillä se avaa asiakkaan kokemusta tarkemmin. Pelkkä ”erittäin hyvin” ei vielä välttämättä anna tarpeeksi osviittaa, miksi onnistuttiin. On tärkeää ymmärtää asiakkaan kokemusta siitä, mitä onnistumisen taustalla oli. 

Vapaa palaute (tai negatiivinen ylipäänsä) tulisi myös olla reagoitavissa nopeasti, sillä se saattaa sisältää jopa lisämyyntiä tai negatiivisen (”puskaradio”) kokemuksen positiiviseksi. CSAT:n tulisi siis mahdollistaa erilaiset triggerit (automaatiot) kun tietyt raja-arvot ylittyvät. Esimerkiksi, lähetä tiiminvetäjälle tieto kun negatiivinen palaute saapuu. Tämä mahdollistaa nopean reagoinnin.

CSAT on ruohonjuuritason mittaamista, millä kehitetään isoa kuvaa yksi yhteydenotto kerrallaan.

CSAT:lla selvitetään päivittäin, viikottain, kuukausittain miten yhteydenottoja ratkojaan. Ruohonjuuritaso-toiminnan kehittäminen luo perustaa pidempiaikaiselle strategiselle mittaamiselle, kuten NPS:lle. 

Väitän että NPS kehittyy jokaisessa organisaatiossa, joka on käyttänyt CSAT:ia päivittäisen toiminnan kehittämisen tukena. 

Kuten aiemmin jo totesin, CSAT-kyselyt tulee pitää päällä lähes poikkeuksetta kaikille yhteydenotoille. Näin saamme selville, liittyvätkö onnistumiset tai epäonnistumiset esimerkiksi jonkin tietyn tyyppisiin yhteydenottoihin (tilaus, reklamaatio, palaute, jne.). 

Tai voisiko CSAT:lla olla yhteyksiä esimerkiksi vuodenaikoihin (joulun ruuhkat, kesän poikkeukselliset aukioloajat, yms.). 

CSAT on myös syytä pystyä yhdistämään yhteydenottoihin. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, kun seuraamme yhteydenottojen ratkaisun kehittymistä, on oltava mahdollisuus porautua syvemmin yksittäiseen yhteydenottoon asti, nähdäksemme ja tapahtumat palautteen takana.

Muutamia käytännön vinkkejä, mikäli olette miettinyt CSAT-mittauksen käynnistämistä tai aktiivista kehittämistä: 

  • Raportoi (CSAT kehitys kuukausittain esim. 12-36 kk ajalta) osana KPI-mittarointia
  • Analysoi aktiivisesti (tiketti auki, jos hälytysrajat ylittyy/alittuu) + huomioi aina kirjoitettu palaute (esim. lisätilaukset, yms.) 
  • Kehitä toimintaa aktiivisesti; jokainen annettu palaute on arvokas.

Disclaimerina mainitsen työni puolesta että teemme Novelluksella juuri mainitun CSAT:n kehittämisen kanssa työtä päivittäin. Työkaluilla, joilla yhteydenottoja organisaatioissanne käsittelette, on suuresti merkitystä.

Me olemme toimittaneet yli 100+ asiakkaallemme Freshdesk-asiakaspalvelujärjestelmiä jo yli 7 vuoden ajan. Kaikki ylläoleva sekä paljon muuta on mahdollista Freshdesk-asiakkaillemme. 

Omnikanavaisen asiakaspalvelun ABC – Näin kehität yrityksesi monikanavaista asiakaspalvelua oikein.

Alla olevat opit ovat tulleet karriäärin kautta, eikä niiden lainalaisuus poikkea käytännössä milloinkaan.

Tämäkään kirjoitus tuskin tarjoaa mitään, mitä jokainen ei tietäisi jo entuudestaan. Perusasioita on silti hyvä kuitenkin toistaa ja summata. Näistä yleensä lähtee liikenteeseen varsin lennokkaitakin keskusteluja. 

Ei se mitään rakettitiedettä ole, joskus sitä vain hieman kaivataan ohjausta oikeaan suuntaan.

Kanava-vatulointi

Viimeisen vuosikymmenen aikana kanavien määrä on kasvanut valtavasti. Contact Center -teknologioiden parissa työskennellessäni muistan hyvin ensimmäiset viritelmät chatteihin jo vuosien takaa, kauan ennen niiden rantautumista suuren yleisön tietoisuuteen kylmään Pohjolaan.

Chattien lisäksi sosiaalinen media, kuten Facebook ja Twitter ovat olleet monesti framilla, pikaviestimistä puhumattakaan.

Yritykset lähtivätkin aikanaan hyvin kanavakiimaan konsulttien laulaessa kuorossa niiden tärkeyttä. Asiakkaat saisivat kuulemma itse päättää, missä kanavissa milloinkin tulisivat palveltaviksi. Toisin kuitenkin kävi.

Karu totuus iski nopeasti rohkeille edelläkävijöille – mikään ei ollut monikanavaisuutta varten valmista. 

Keskeneräiset prosessit ja yhteenkuulumattomat järjestelmät aiheuttivat kasan erinäisiä sekaannuksia, joka taasen johti asiakkaiden tasahuonoon palveluun kanavariippumattomasti.

Edellisen ponkaisun pohjalta monelta jäivät somekanavat digihautuumaalle, eikä niitä sen koommin ole päivitetty. Toisia taas on peloteltu tappiin asti, joten lähtö uusille urille on haastavaa. 

Yksinkertainen totuus on, että asiat vain pitää hoitaa kunnolla – fokus ja evaluointi (ei e-vatulointi).

Fokus. Hoida ensin nykyiset kanavat kunnolla, eli tyypillisesti sähköposti ja puhelin. Perusasiat kuntoon – rule number one. Tarvittaessa luo strategia sekä hanki järjestelmä, joka tukee nykytilannetta ja skaalaa yli huomisen. 

Evaluoi kanavia, jotka tukevat strategiaa sekä yrityksen toimintaa. Asiakkaita ei tule palvella kaikissa mahdollisissa kanavissa kaiken aikaa. Se ei ole järkevää, eikä edes mahdollista. Valitse kanavat, joissa voit palvella hyvin ja hoida ne kunnialla. Muista, että evaluointiin liittyy myös vastuu.

Mittaa merkityksellisyyttä

Käytännössä jokaisessa projektissa puhutaan raportoinnista, sen kehittämisestä tai puutteesta. Joko sitä ei ole laisinkaan tai sitten nykyinen järjestelmä ei sitä kykene tuottamaan. 

Moni järjestelmätoimittaja haluaa vastata hankintavaiheessa, että ”onnistuu”, ”tässä on näitä meidän demoraportteja” tai ”katsotaan ne, kun on saatu järjestelmä käyttöön”. 

Ehkä on silti hyvä istahtaa hetkeksi alas ja pohtia tiima raportoinnin merkityksellisyyttä ennen siirtymistä itse raportointiin tai sen vaatimuksiin.

En ole urani aikana kohdannut ainuttakaan organisaatiota, jossa liikenisi resurssia tuijottamaan raporttia vain raportoinnin ilosta. Siksipä monet perusraportit voi heittää käytännössä jorpakkoon.

Se ei tokikaan poista perusraportoinnin tärkeyttä. On hyvä olla kärryillä siitä, miten paljon esimerkiksi tulee yhteydenottoja tai miten niitä käsitellään. Raportoinnilla tulee silti aina olla jokin merkityksellisyys, kuten toiminnan kehittäminen. 

Sitä saa, mitä mittaa. Loppuun asti kulahtanut lausahdus, mutta hyvä muistutus. Suosittelen mittaamaan merkityksellisiä asioita, jotka nekin tukevat strategiaa ja yrityksen toimintaa. 

Yksinkertainen on kaunista

Siinä missä kanavia on hurja nippu, ja niitä yksinkertaistamalla (vähentämällä) saa usein paljon selkeyttä, on sama nähtävissä myös kontaktipisteiden määrässä.

Aikojen saatossa yritykseen on saattanut muodostua useita, jopa kymmenien puhelinnumeroiden ja sähköpostien kavalkadi. Tämä vain siksi, että osa niche-alueiden asioista olisi hyvä käsitellä tietyssä todella tarkasti määritellyssä raamissa.

Siinä missä nämä raamit määrittelevät toiminnan tonttien rajat, asettavat ne myös yhteenkuulumattomuuden kerrokset niin ihmisten kuin kaiken muunkin osalta.

Kuvitellaan mielessämme tilanne, missä yrityksellä on kymmenen eri sähköpostiosoitteen sijaan yksi osoite, minne asiakas voi kaikki huolensa kaataa. Tässä kohden ensimmäisenä tulee keskusteluissa palautteiden ryöppy – ”ei näin voi hoitaa”, ”missä on henkilökohtaisuus”,.. yms. 

Väittäisin että henkilökohtaisuus tai muut useita kontaktipisteitä ”tukevat tekijät” eivät makaa osoitteissa tai numeroissa.

Kontaktipisteiden yhdistämisellä on valtava voima taustalla. Se vaatii tietotaidon jakamista, toimintojen yhtenäistämistä, paljon asioita. Siksi se onkin äärimmäisen tehokas toimi kehittää asiakaspalvelun eri osa-alueita – ja tulisi olla aina yksi ensimmäisistä huomioitavista asioista.

Toki on poikkeuksia, jotka eivät tähän taivu ja on näin ollen hyvä pitää erillään esimerkiksi juridisista syistä. 

Tässä kohden kuitenkin aivan omaan kokemukseen nojaten, toivoisin jokaisen hieman pohtivan, mitä tämä toisi omassa yrityksessä esille. Väitän sen kehittävän asiakaspalvelua hävittäen samalla siiloja tehokkaammin, kuin monet aikaisemmat yritykset.